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近年來，中國五冶按照國企改革三年行動部署要求，全面深化三項制度改革，加快推進經理層任期制契約化管理，充分激發動能活力，推動企業實現快速、持續、健康發展，企業規模、經營質量、品牌形象大幅提升，在高質量發展道路上邁出了堅實步伐。

經驗做法

全覆蓋、差異化，提高考核有效性、針對性。一是擴大實施范圍，實現全覆蓋。充分發揮經理層任期制契約化的激勵作用，合計36家分、子公司，201名經理層成員完成簽約，實現全覆蓋。二是制定差異化指標，一人一表。針對直屬管理的分、子公司，建立了主要經濟指標、戰略引領目標、綜合管理能力評價、約束性考核等全方位的考核體系，針對非直屬的分、子公司，結合功能定位，突出重點，主要考核經濟效益、經營管理及重點任務等關鍵指標；對經營班子一把手進行全面考核，經理層其他成員根據崗位分工進行分解細化，做到各有側重，避免千人一面。三是實行“雙70”硬約束，明確剛性底線。明確制定“雙70”約束標準，如出現業績考核得分低于70，或者個人主要指標完成率低于70%、年度綜合考核評價結果為不稱職等情形，結合三年換屆競聘情況，取消任期激勵，終止任期，免去現職。

突出業績導向，強調長短期相統一。一是鼓勵做強做優做大，打破“大鍋飯”。考核體系由基數、綜合管理系數、約束性指標等構成。基數確定基本薪檔，規模越大、效益越好則薪酬越高，根據貢獻拉開差距，徹底打破“鐵交椅”“大鍋飯”。二是促進效益效率及管理水平提升。以“一利五率”為核心，設置營業收入利潤率、全員勞動生產率等效益運營指標，與預算比，與自身比，與單位比，綜合考核發展增速和貢獻程度，統籌推動質的有效提升與量的合理增長。三是長短期發展相統一。既重當期、更重長遠，在綜合管理系數里設置占50%權重的戰略發展目標，重點考核發展提升重大產品拓展、科技創新、人才團隊打造、數字化建設等戰略目標，引領企業可持續發展。四是對重大事項實行約束性考核。對違規越制、發生較大以上安全環保質量事故以及其他重大負面事件，對綜合管理系數進行直接調減。五是常規考核與專項考核相結合。組織開展市場營銷專項競賽、“兩金”清欠專項評比等勞動競賽，對項目結算、創優創獎、投融建項目管理等重點事項實行專項考核。

強化過程管理，嚴格“打表”兌現。建立績效指標常態化跟蹤考評機制，實行每月數據對標，每半年考核兌現。每月發布各分、子公司的經營管理數據，對完成指標有偏差的單位及時督促整改；年中年末由企管部門組織有關單位，對照責任書簽訂的目標及考核規則，嚴格“打表”，硬性考核。每年考核結束，由人力資源管理部門進行書面反饋，肯定成績，指出不足，并將考核結果作為崗位調整、評優評獎、培訓培養的重要依據。

推行任期換屆，做到剛性退出。中國五冶推行崗位公開競聘制，實行“三年一屆”制度，三年期滿全部崗位面向公司內外重新招聘，做到干部能上能下。在定員職數內，通過考核選聘和公開競聘，嚴格履行工作程序，認真把好民主推薦、考核考察、征求意見、討論決策、任前公示等主要關口和關鍵環節。公開競聘過程中注重考察方式創新，通過采取“專業評委+綜合評委+外部評委”的評價模式，加強對管理人員的全面識別，真正將政治素質過硬、忠誠企業、業務能力強、業績突出、敢于擔當、清正廉潔、員工認可的干部選拔出來。此外，實行崗位聘任試用期制度，試用期滿進行組織考核，對不勝任的人員及時解聘，做到剛性退出。

改革成效

一是任期制、契約化改革取得實效。中國五冶堅持市場化導向，堅持業績為重原則，按貢獻定薪酬，不同規模、不同效益的分、子公司領導班子成員之間年薪差距達到4倍，同一單位副職之間根據崗位價值、目標難度、考核結果拉開差距，真正實現了業績升、薪酬升，業績降、薪酬降。同時，根據考核情況及三年競聘結果，加大干部崗位調整使用，三年來提拔、交流、調整中層以上干部85人次，降職、免職、撤職16名中層干部；400名考核不合格員工被淘汰，真正做到了收入能增能減、干部能上能下、人員能進能出，激發了企業內生動能。

二是有力促進公司快速持續穩健發展。三年來，中國五冶主要經濟指標持續高位高速增長，生產效率、經濟效益行業領先，人均產值超1240萬元，2021年凈資產收益率在建筑央企子企業中排行榜首，成為中國五礦、中冶集團頭部企業、四川省建筑業龍頭企業、成都市建筑業首強企業；中國五冶還取得了“四特五甲”資質，成為全國24家“四特”企業之一，總部及下屬公司有5家單位成為國家高新技術企業，形成高新技術企業集群，公司被中誠信評為AAA主體信用評價、是西南地區唯一獲此殊榮的央企；同時，中國五冶以高品質建設推動高質量發展，打造了一大批展現“五礦品牌、中冶力量”的精品工程，三年來獲得一項詹天佑、11項魯班、13項國優、8項中國鋼結構金獎、4項中國安裝之星等國家綜合及行業最高獎，公司被評為全國質量標桿，綜合實力和品牌形象大幅躍升，得到了廣大客戶、社會各界的高度認可和廣泛贊譽。